سنة الأسابيع الاثني عشر: أنجز في ثلاثة أشهر ما تؤجّله عاماً

شغل براين موران مناصب إدارية في شركات كبرى مثل UPS وبيبسيكو، ثم صار مستشاراً يعمل مع شريكه مايكل لينينغتون على سؤال واحد تقريباً، هو لماذا يعرف الناس ما ينبغي أن يفعلوه ثم لا يفعلونه. وكان أكثر عملائهما من شركات التأمين والخدمات المالية، ومن ورشهما مع وكلاء المبيعات خرجت طريقة سمّياها (سنة الأسابيع الاثني عشر). نشراها أولاً في طبعة صغيرة عام 2009، ثم أعادا كتابتها لدار وايلي عام 2013، فانتشرت في عالم المبيعات والإدارة، وبنى المؤلفان حولها شركة للتدريب والاستشارات.

يفتتح موران الكتاب بفكرة يستعيرها صراحةً من ستيفن بريسفيلد في كتاب حرب الفن، وهي أن لكلٍّ منا حياتين، حياة يعيشها، وحياة يقدر أن يعيشها. ثم يروي قصة وكيل تأمين ظلّ الأول سنة بعد سنة في شركة تضم أكثر من ألفي وكيل. كان يشرح طريقته بسخاء لكل من سأله، فلم يكرّر نجاحه أحد، فكفّ عن الشرح. وعلى هذه القصة يبني المؤلفان أطروحتهما. فالذي يفصل أكثر الناس عن الحياة التي يقدرون عليها ضعفُ التنفيذ المنتظم، وهم لا ينقصهم علم ولا أفكار ولا موهبة. ولهذا يدعوان إلى أن يكفّ المرء عن قياس حياته بالسنة.

سنة تنتهي كل اثني عشر أسبوعاً

يسمّي المؤلفان العدو الأول (التفكير السنوي). تبدأ السنة بأهداف كبيرة، ويأتي آخر يناير، فإذا صاحبها متأخر قليلاً، فلا يقلقه ذلك، فأمامه أحد عشر شهراً. ويأتي آخر مارس وهو ما زال متأخراً، والوقت ما زال متسعاً في عينه. ثم يسألانه سؤالاً يصعب الهرب منه: إن لم تستطع أن تحقق زيادة كبيرة هذا الأسبوع، فلماذا تظن أنك ستحققها على مدى السنة؟

ويلاحظان في المقابل ما يحدث في الأسابيع الأخيرة من كل سنة. يقلّ التسويف، وتُفتح الملفات المؤجلة، ويتركّز الجهد على ما يصنع النتيجة، حتى إن الربع الأخير قد يأتي وحده في قطاع التأمين بثلاثين إلى أربعين في المئة من مبيعات السنة. وليس في الحادي والثلاثين من ديسمبر سرّ، فعملاؤهما الذين تنتهي سنتهم المالية في يونيو يشهدون الاندفاعة نفسها في يونيو. وإنما يكفي أن يكون في آخر الطريق خط تنتهي عنده اللعبة، ويُعلن فيه الفوز أو الخسارة.

ومن هنا جاء اقتراحهما، وقد استلهماه من (التحقيب) في تدريب الرياضيين، حيث يُركَّز على مهارة واحدة بضعة أسابيع ثم يُنتقل إلى غيرها. فلتكن السنة اثني عشر أسبوعاً، سنةً قائمة بذاتها لها هدفها وخطتها ونهايتها، تليها سنة جديدة، وهكذا. ولا يريدانها ربعاً من سنة أكبر، فالربع بقية من التفكير القديم. الموعد فيها قريب دائماً فلا يغيب عن النظر، والمدة طويلة بما يكفي لإنجاز شيء، وقصيرة بما يكفي لتبقى ملحّة. فكم أسبوعاً سيئاً تحتمل سنة من اثني عشر أسبوعاً؟ أسبوعاً أو اثنين، وبهذا يصير لكل يوم وزنه من تلقاء نفسه. ثم إن السنة القصيرة تمنحك بداية جديدة كل ثلاثة أشهر، بدل أن يستسلم فريق كامل لهدفه السنوي قبل أكتوبر.

من الرؤية إلى أفعال الأسبوع

لكن الموعد وحده لا يكفي. فالتنفيذ يتطلب أفعالاً جديدة، والأفعال الجديدة مزعجة، ولن يختار أحد الإزعاج على الراحة دون سبب قوي. وأول ما تضحّي به لتبلغ ما تقدر عليه، كما يقولان، راحتك. ولذلك يبدأ النظام بالرؤية، أي صورة للمستقبل تريدها أكثر مما تريد راحتك العاجلة. ويصرّان على أن تبدأ بالرؤية الشخصية قبل رؤية العمل، لأن العمل وسيلة إلى حياة تريدها، وهذه الصلة هي ما يبقيك في الطريق حين يصعب. ومن جملهما اللافتة أن من فقد شغفه بعمله أو بعلاقة فأزمته أزمة رؤية، وإن حسبها أزمة شغف.

ثم تأتي الخطة، وفيها أمتن حجج الكتاب. فكلما ابتعد التخطيط في الزمن قلّت قدرتك على التنبؤ، لأن الافتراضات تتراكم فوق افتراضات. ولمّا كان يوم الثلاثاء بعد أحد عشر شهراً مجهولاً عند كل أحد، تأتي الخطط السنوية أهدافاً بلا أفعال، تقول لك ماذا تحقق، ولا تقول كيف. أما في اثني عشر أسبوعاً فتستطيع أن تكتب ما ستفعله في كل أسبوع. والخطة القصيرة تضيق أيضاً عن كثرة الأهداف، فهي من هدف إلى ثلاثة، والأفضل واحد أو اثنان. ولكل هدف (تكتيكات)، وهي جمل كاملة تبدأ بفعل، لكل منها أسبوع تُنفَّذ فيه، ومسؤول عنها إن كنتم فريقاً. وقبل أن تضع الخطة جانباً يسألك الكتاب أيّ هذه الأفعال ستعاني معها، وماذا ستفعل لتتجاوز ذلك.

ومن الخطة تُشتقّ خطة الأسبوع. وهي في نظرهما جزء من اثني عشر جزءاً من الخطة الكبرى، فيها ما استحقّ هذا الأسبوع وحده، ولا يريدانها قائمة مهام منمّقة. ويكفيها ربع ساعة في أول كل أسبوع للمراجعة والتخطيط، وخمس دقائق في أول كل يوم. ويستشهدان بالطبيب ويليام أوسلر الذي ردّ سرّه إلى أن يعيش في "حجرات محكمة بحدود اليوم"، فالتخطيط للغد، والعمل في اليوم. ونصيحتهما الصارمة أن من جدول فعلاً لهذا اليوم فلا يعد إلى البيت حتى ينجزه.

الرقم الذي لا يجامل

لماذا تجذبنا الرياضة لاعبين ومتفرجين؟ لأننا نعرف النتيجة في كل لحظة. وعلى هذه الملاحظة يبني المؤلفان قلب النظام، وهو القياس. فهناك مؤشرات متأخرة، كالدخل والمبيعات والوزن، تظهر بعد أسابيع أو سنوات من الفعل، ومؤشرات سابقة هي الأفعال التي تصنعها. وأهمّ المؤشرات السابقة في نظرهما مقياس تنفيذك، أي هل فعلت ما قلت إنه الأهم.

وتقيسه (بطاقة الأسبوع)، وهي نسبة ما أنجزت من أفعال الأسبوع، أيّاً كانت النتيجة. فمن أراد أن يخسر وزناً، وخطّط لأربعة أفعال فأنجز ثلاثة، فدرجته 75% ولو نقص وزنه هذا الأسبوع رطلين. وفائدتها الكبرى أنها تفصل بين خللين يختلف علاجهما، خلل في الخطة وخلل في تنفيذها. ويقول المؤلفان إن الخلل في التنفيذ في أكثر الأحيان، غير أن الناس يتّهمون الخطة ويغيّرونها، والخطة لا يُعرف فشلها ما لم يُعمل بها. ويقترحان عتبة، فمن ينفّذ 85% من خطته الأسبوعية يبلغ هدفه على الأرجح. والمطلوب التميّز، والكمال ليس شرطاً، حتى إن 65% أو 70% تحمل تقدماً لمن يبقى في اللعبة.

ولا يخفي الكتاب أن هذا مؤلم. فالرقم يكشف أسبوعك كما هو، ويولّد ما يسمّيانه (التوتر المنتج)، وهو ذلك الضيق حين لا تفعل ما تعرف أن عليك فعله. وأمامك حينها طريقان، أن تطفئ الضوء وتكفّ عن تسجيل درجتك، أو أن تجعل الضيق دافعاً إلى الفعل.

أما الوقت، وفيه يحدث كل شيء، فيقترحان أن تقسم أسبوعك ثلاثة أنواع من الكتل. أولها (كتلة استراتيجية) من ثلاث ساعات بلا هاتف ولا بريد ولا زوار للعمل الأهم، ثم (كتل احتياطية) قصيرة كل يوم للبريد والاتصالات والطوارئ الصغيرة، ثم (كتلة استراحة) من ثلاث ساعات بعيداً عن العمل تماماً. ومن هذه الكتل ترسم (أسبوعاً نموذجياً) على الورق، فإن لم يتّسع الورق لكل ما تريد، فلن يتسع له الواقع.

ثلاثة مبادئ تحت الأدوات

أولها المسؤولية بمعنى الملكية، وهي شيء غير العقوبة. يمزح موران فيقول إنك تستطيع أن تحمل طفلاً، وأن تحمل كيس مشتريات، لكنك لا تستطيع أن تحمّل أحداً المسؤولية. فالمسؤولية موقف يتخذه المرء بنفسه، أساسه أن له دائماً خياراً، وأن الذي في يده تفكيره وأفعاله، أما الاقتصاد والسوق ومديره فليست في يده.

والثاني الالتزام. يروي موران أنه أنهى سنته الجامعية الأولى على قائمة العميد، غير أن العميد كان يحتفظ بقائمتين، وكان اسمه على قائمة الإنذار الأكاديمي. وفي حديقة أبيه ذلك الصيف أخبره أبوه أنه لن يواصل المساعدة في الرسوم ما لم تتحسن درجاته. فوعده الابن بأعلى درجة في كل مادة، فرفع الأب الرهان، خمسمئة دولار له إن فعل، وخمسمئة عليه إن لم يفعل. فنالها كلها، ولم يغادر قائمة العميد الحقيقية بعد ذلك. ومن هذه القصة يفرّق الكتاب بين الاهتمام والالتزام، فالمهتم يفعل حين تسمح الظروف، والملتزم لا يقبل الأعذار. وللالتزام في الكتاب أربعة مفاتيح، رغبة قوية، وفعل محوري يصنع أكثر النتيجة، وأن تحسب الكلفة قبل أن تلتزم، وأن تتصرف بحسب التزامك لا بحسب مزاجك.

أما المبدأ الثالث فهو (العظمة في اللحظة). متى صار مايكل فيلبس عظيماً؟ لم يصر كذلك يوم نال ميداليته الذهبية الأولى، ولا يوم نال الثامنة عشرة. صار عظيماً قبل ذلك بسنوات، في كل مرة اختار فيها التمرين على الراحة، وما الميداليات إلا شهادة على ما صنعه هناك. والفرق اليومي بين العادي والمتميز ضئيل، وأثره بعد أشهر هائل. ثم يمدّ المؤلفان النظام إلى الحياة كلها تحت عنوان (اللاتوازن المقصود)، فلا يعطي المرء كل مجال وقتاً متساوياً، ويختار في كل اثني عشر أسبوعاً مجالاً أو اثنين يتقدّم فيهما عن قصد.

النظام وهو يعمل

يعيد القسم الثاني هذه الأفكار نظاماً واحداً من خمس ممارسات تقوم على المبادئ الثلاثة، ويضع في كل فصل قوالب فارغة وفقرة للمديرين.

وخير ما يضيفه هذا القسم خريطة (الدورة العاطفية للتغيير)، يأخذها عن دون كيلي وداريل كونر (1979). تبدأ الدورة بتفاؤل لا يعرف الكلفة، يعقبه تشاؤم يعرفها، ثم (وادي اليأس) حيث يستسلم أكثر الناس ويعودون إلى ما ألفوه، ثم تفاؤل عارف، ثم نجاح تصير فيه الأفعال الصعبة عادة. ومن عرف الوادي قبل أن يدخله لم يحسبه دليلاً على فشله.

والإرادة لا تصمد وحدها، ولذلك يقترحان (اجتماع المساءلة الأسبوعي). يلتقي فيه اثنان إلى أربعة أشخاص صباح كل اثنين ربع ساعة أو نصفها، فيذكر كل منهم نتيجته حتى الآن، ودرجة تنفيذه، ونيّته للأسبوع، ثم يتبادلون ما نجح ويشجّع بعضهم بعضاً. وهو أقرب إلى المرآة منه إلى المحكمة.

ويشرح الكتاب لماذا نخلف وعودنا لأنفسنا بصورة (جبل الجليد). فوق الماء نوايانا المعلنة، كأن نخسر الوزن أو نطلب من عملائنا ترشيحات، وتحته نوايا خفية تعاكسها، كحب الطعام، والفراش الدافئ، والخوف من الرفض، والرغبة في ألا نبدو محتاجين. ولا يلتزم المرء حقاً حتى يرى هذه النوايا ويحسم الصراع معها. وفي هذا الباب رسالة يصعب أن تُقرأ دون غصّة، كتبها رجل اسمه ميك وايت. كان قد كتب في ورشة الالتزامات أن يتصل بأمه كل يوم من الاثنين إلى الجمعة، وخجل أن يقرأ أحد ما كتب. ثم وفى بوعده ثمانية وثمانين أسبوعاً، في أربعمئة وأربعين مكالمة على الأقل، كانت آخرها يوم جمعة، ورحلت أمه فجأة صباح الاثنين التالي.

وتنتهي الفصول الأخيرة بخريطة للأسابيع الاثني عشر الأولى في ثلاث مراحل، كل منها أربعة أسابيع. أولاها بداية سريعة تثبّت الروتين، فتقيّم أسبوعك، وتخطّط له، وتحضر الاجتماع. وفي الوسط يفتر الحماس، فتبحث عن موضع الخلل. والنهاية قوية كنهاية فريق العدو المدرسي الذي يرويه جيم كولينز، إذ يجري أحسن ما يجري في آخر السباق وآخر الموسم. ويأتي بعدها الأسبوع الثالث عشر، لإكمال ما نقص، ومراجعة ما جرى، والاحتفال، ثم تبدأ سنة جديدة.

أين تسبق الأرقامُ أدلتَها؟

الكتاب ثمرة عمل استشاري وليس ثمرة بحث، وأدلته في الغالب شهادات عملاء المؤلفين، وأكثرهم من وكلاء التأمين والخدمات المالية. ولذلك تُقرأ أرقامه قواعد عمل، ولا تُحمل محمل الحقائق، كوعده بمضاعفة النتائج أربع مرات، وعتبة 85% التي يقولان إنهما وجداها بخبرتهما. وفيه خطأ في رقم صريح، إذ ينسب إلى دعم الأقران وحده أنه يضاعف فرص النجاح سبع مرات عند مرضى القلب، والمقال الذي يعتمد عليه يتحدث عن برنامج متكامل فيه غذاء ورياضة وتأمل ومتابعة مختصين إلى جانب مجموعات الدعم.

ويحتاج حديثه عن الرؤية إلى تعديل. فأبحاث غابرييل أوتنغن تشير إلى أن التخيّل الإيجابي وحده قد يُضعف الجهد، وأن الأنفع أن تتخيل ما تريد ثم العقبة التي في طريقه. والكتاب يقترب من هذا حين يسألك عن الأفعال التي ستعاني معها، فقدّم هذا السؤال، ولا تكتفِ بقراءة رؤيتك كل صباح.

أما نبرته في الملكية فتشتدّ أحياناً حتى يقول إنه لا شيء في الحياة مفروض عليك. والأدق أنك تملك استجابتك، وظروفك لا تملكها. ويبقى النظام أداةً للتنفيذ، وتشخيص المشكلة عمل يسبقه. فإن كانت خطتك تعالج المشكلة الخطأ فتنفيذها كاملة لا ينقذها، وهذا سؤال يجيب عنه كتاب لبّ التحدي.

ما الذي يبقى معك بعد القراءة

• اجعل لسنتك خط نهاية قريباً. اثنا عشر أسبوعاً تكفي لإنجاز شيء، وتقصر عن التأجيل.
• اكتب أفعالاً، واترك الأمنيات. كل فعل جملة تبدأ بفعل، ولها أسبوع.
• قِس ما فعلت إلى جانب ما حصلت. ولا تغيّر خطة لم تنفّذها بعد.
• احسب الكلفة قبل أن تلتزم. وسمِّ النوايا الخفية التي ستعاكسك.
• اجعل أحداً يسألك عن درجتك. فربع ساعة معه كل أسبوع تغيّر الكثير.

لمن هذا الكتاب؟

لمن يعرف وجهته وما يلزمها على وجه التقريب، ثم يرى الأسابيع تمضي وهو في مكانه، ككاتب يؤجّل، أو عامل حرّ تبتلع طلبات العملاء أسبوعه، أو صاحب مشروع يخطط كثيراً وينفّذ قليلاً، أو مدير يريد لفريقه إيقاعاً أسبوعياً. أما من لا يعرف بعدُ ما المشكلة التي يعمل عليها، فلن يجد هنا جوابه. ومن ضاق وقته فليقرأ الفصول 4 و5 و6 و14 و15 و16، فهي لبّ الطريقة، والقسم الثاني يعيد كثيراً مما في الأول.

ومن أراد أن يجرّب الطريقة على هدف من أهدافه فلها خطواتها في كيف تحوّل هدفك إلى أفعال أسبوعية واضحة؟، ومن أراد أن يمضي بها أبعد فليتبع مسار من نيّة العمل إلى ممارسة منتظمة. وللفكرتين اللتين يقوم عليهما الكتاب صفحتان، الأفق القصير يساعدك على تحويل الهدف إلى أفعال وقِس التنفيذ إلى جانب النتيجة. ويدخل الكتاب في حوار مع غيره في خلل في الخطة أم في التنفيذ؟، ونفّذ بانضباط، وافترض بتواضع، والشغف بين ما يتيحه العالم وما تبنيه الممارسة.

المصدر

طبعة دار Wiley سنة 2013 من The 12 Week Year: Get More Done in 12 Weeks than Others Do in 12 Months، لـBrian P. Moran وMichael Lennington، وهي إعادة كتابة لطبعة أولى صغيرة صدرت عام 2009.