لبّ التحدي: كيف تجد المشكلة التي تستحق جهدك

حين أقام ريتشارد روملت في فونتينبلو قرب باريس، بلدة معهد إنسياد، كان يخرج ظهراً للمشي في غابتها القديمة. وفي الغابة صخور يقصدها أمهر متسلّقي الجلاميد من أنحاء العالم، منها صخرة يسمّيها المتسلقون بالفرنسية اسماً ساخراً، وهي جدار أملس بارتفاع نحو أربعة أمتار، يعلوه سقف بارز. رأى عندها متسلّقَين قويّين يسقطان مرة بعد مرة. ثم رأى متسلقة اسمها آسيا غريتشكا تضع إصبعاً في ثلم صغير، وتقوّس ظهرها على حافة السقف معلّقة بإصبع أو اثنتين، ثم تقفز إلى نتوء بحجم نصف شمّامة. ويسمّي المتسلقون أصعب حركة في المسار (الكْرَكْس)، أي لبّ المسألة، ولا تكفي القوة ولا الطموح لعبوره.

وعند صخرة أخرى سأل متسلقَين فرنسيين لماذا تركا جبال الألب وجاءا إلى هنا، فقال أحدهما: "في الألب أختار أمتع المسارات التي أظن أنني أستطيع حلّ لبّها، وهنا أبلغ اللبّ في عشر ثوانٍ..."، فأكمل صاحبه ضاحكاً: "وتسقط خمس مرات حتى تتقنه!". في تلك اللحظة رأى روملت ما كان يفعله كثيرون من أنجح من عرفهم، فهم يختارون الطريق الذي يعد بأكبر تقدّم ممكن، ويبدو لبّه قابلاً للحل.

ومن هنا جاء كتابه لبّ التحدي (2022). وأطروحته أن الاستراتيجية ليست هدفاً ولا رؤية، بل مزيج من السياسات والأفعال يُصمَّم لتجاوز تحدٍّ كبير. والفن كله أن تجد داخل عقدة المشكلات موضعاً مهماً تستطيع حقاً أن تعالجه، ثم تركّز قوتك عليه.

من مهندس مركبات فضائية إلى استراتيجيّ الاستراتيجية

درس روملت الهندسة الكهربائية في بيركلي، وعمل في مختبر الدفع النفاث يصمّم مركبات فضائية، ثم نال الدكتوراه من كلية هارفارد للأعمال عام 1972، ودرّس في جامعة كاليفورنيا في لوس أنجلوس منذ 1976. ووصفته مجلة ماكنزي الفصلية بأنه "استراتيجيّ الاستراتيجية". وعرفه القرّاء بكتابه Good Strategy/Bad Strategy (2011)، الذي فرّق فيه بين الاستراتيجية الحقيقية والشعارات التي تلبس ثوبها. أما في هذا الكتاب فيمضي إلى السؤال الذي يحمله عنوان فصله الأول: "كيف أصنع استراتيجية؟".

ووُلد الكتاب من سقطة. ففي ديسمبر 2019 سقط المؤلف وهو يتزلّج في آسبن، فأبعدته إصابة ظهره عن التزلج والمشي في الجبال أشهراً، ثم حبسته الجائحة في بيته، فكتب. ويكتب بضمير المتكلم عن قصد، لأنه يضيق بالكتّاب الذين يقدّمون آراءهم في صورة حقائق، فهو يخبرك كيف عرف ما يعرفه، ومن أي موقف تعلّمه.

معضلة كارولين: لا آلة حاسبة للاستراتيجية

يفتتح روملت كتابه بكارولين، طالبة تعمل بدوام كامل وتدرس الماجستير يومي الجمعة والسبت. طلب منها رئيسها التنفيذي الجديد استراتيجية تحقق نمواً في الأرباح لا يقل عن 15 في المئة سنوياً، فجاءت تطلب أدوات تملأ بها الفجوة بين ما هي فيه وما يريده رئيسها. فتخيّل روملت يومها آلة حاسبة للاستراتيجية، تُدخل فيها الهدف فتخرج لك الخطة، وكتم الدعابة في نفسه. ذلك أن رئيس كارولين ينظر إلى النتائج التي يريدها، ويغفل عن المشكلات والفرص التي أمامه. وينقل روملت عن غاري هامل اعترافاً قاسياً، وهو أن السرّ الصغير القذر في صناعة الاستراتيجية أنها لا تملك نظرية في صنع الاستراتيجية.

والطريق الآخر يجرّبه على نتفليكس في مطلع 2018. فقد نمت الشركة على عرض ما ينتجه غيرها، والآن يسترد أصحاب المحتوى مكتباتهم، فديزني تستعد لسحب أعمالها وإطلاق منصّتها، وأبل تدخل السوق بجيوب عميقة. وكانت ستارز قد طلبت عام 2011 رفع ثمن عقدها من 30 مليون دولار في السنة إلى 300 مليون، والشركة أحرقت 1.8 مليار دولار نقداً في 2017. ويعدّد روملت ما قد يطمح إليه لو كان مكان ريد هاستينغز، ويسمّيها (حزمة الطموحات)، وبعضها ينقض بعضاً. ثم يقلّب البدائل حتى يضع إصبعه على فرق يميل لصالح نتفليكس، وهو تقدّمها في الأسواق الدولية، فيرى لبّ الموقف في أن تستعمل الشركة هذا السبق لتصنع خارج أمريكا محتوى يكفي جمهورها في الداخل والخارج معاً.

ويسمّي هذا النوع من التحديات (المتشابكة)، إذ لا بدائل فيها جاهزة، ولا نماذج تختبر بها حلولك قبل تنفيذها، ولا صلة واضحة بين الفعل ونتيجته، ولذلك تُصمَّم الاستراتيجية فيها ولا تُنتقى من قائمة. ويشبّه التحدي بكومة من العصيّ والأسلاك تسدّ الطريق، قد تقضي أياماً في تقطيعها، فإن وجدت السلك الغليظ وقطعته انفرطت قطعاً يمكن حملها. وهكذا فعل إيلون ماسك حين سأل لماذا يكلّف إطلاق حمولة إلى المدار كل هذا المال. فالصاروخ يُرمى بعد رحلة واحدة، والذي يمنع إعادة استعماله جحيم العودة إلى الغلاف الجوي. ثم جاءت القفزة، فالوقود أرخص كثيراً من المركبة، فليحمل الصاروخ وقوداً إضافياً يبطئ به عودته، ويهبط على ذيله.

أين يمكنك أن تربح؟

لا يكون اللبّ لبّاً حتى يجتاز مرشّحين معاً، فيكون التحدي مهماً، ويكون قابلاً للمعالجة بما تملك. ومن ألطف أمثلة روملت موسى ماجد، مهاجر يمني يدير بقالة صغيرة في حي البرونكس بنيويورك. أعانته صلاته بالجالية اليمنية على المؤجّر والمورّدين والقرض والتراخيص، فكان يعمل اثنتي عشرة ساعة في اليوم، سبعة أيام في الأسبوع، ويحيّي زبائنه بأسمائهم. لم يكن في البقالة الربح الذي يطلبه صاحب مال كثير، لكنها كانت ميداناً يستطيع موسى أن يربح فيه.

وفي شركة يسمّيها XRSystems، تصنع مستشعرات للبيئات القاسية، عرف الفريق القيادي أن سوقه مشبعة، لكنه انجذب إلى تحسين المبيعات لأنه تحدٍّ مألوف. فطلب روملت من كل واحد أن يكتب في دقيقتين جملة واحدة تحمل حلّه. وكتب أحدهم "مستشعرات للسيارات"، فقد كان يقود سيارته في الطرق الوعرة، وتمنّى لو كان معه ما يقيس الصدمات والميلان. ثم قال الجملة التي فتحت الحالة: "إن كانت سوقنا مشبعة، فعلينا أن نجد سوقاً غير مشبعة". وبعد أشهر اشترت الشركة شركة صغيرة تطوّر مستشعرات لاسلكية للسيارات، وعادت إلى النمو.

أما في تمرين أجراه مطلع 2020 مع خمسة تنفيذيين من شركات مختلفة، فقد جمعوا أحد عشر تحدياً تواجه إنتل، منها تباطؤ قانون مور، وصعود AMD، وتعثّر الانتقال إلى تقنية 10 نانومتر، وغيابها عن سوق الهواتف، والذكاء الاصطناعي، والصين، والثقافة الداخلية. ثم منح كل منهم كل تحدٍّ درجتين، للأهمية ولقابلية المعالجة، ورسموها على مخطط واحد، فبرز تحديان مترابطان، هما التصنيع والثقافة. ولا يدّعي روملت أن المجموعة وجدت الحل، وحسبه أن يريك كيف يضيّق التمرين المساحة التي يُبحث فيها عن اللبّ.

وحين اعترض رئيس شركة ملابس ألمانية بأن هذا يضحّي بالمدى البعيد، أجابه روملت بأن يأخذ من طموحه الكبير قطعة يمكن أن تُهزم الآن. فهذه القطعة، وإن بدت تكتيكاً صغيراً، هي الطريق الذي يصير به الطموح فعلاً.

التماسك: أفعال لا يهدم بعضها بعضاً

ولا يكفي اللبّ وحده، فالاستجابة تحتاج إلى أفعال يسند بعضها بعضاً. ومثال ذلك شركة بتزل الفرنسية لمعدات التسلق، التي طلبت منها إطفائية نيويورك عام 2005 نظام نجاة سريعاً لرجالها، فصمّمته في أسابيع، وأصلحت في يومين عيباً ظهر في التدريب. وكان وراء ذلك تركيز ضيّق عميق صنع لها ثقة لا تُشترى.

ونقيضها مكوك الفضاء. وعدت ناسا عام 1972 بأن يكلّف إيصال الرطل إلى المدار أقل من مئة دولار، فبلغت الكلفة نحو 28 ألفاً. فقد صُمّم المكوك ليرضي الجميع، بأجنحة كبيرة ترضي سلاح الجو، ووعدٍ للكونغرس بأنه سيؤدي المهمات كلها ويحمل كل ما يُطلق إلى المدار بكلفة زهيدة. ومن لم يبلغ تماسك بتزل فليلتزم على الأقل بالحدّ الأدنى منه. فلا تبنِ ميزتك على التطوير ثم تقطع ميزانية البحث لتبلغ أرقامك، ولا تغلق أحد مستودعيك توفيراً ثم تطلب من فريقك أن يبيع بسرعة التسليم.

التشخيص: ما الصعب في كل هذا؟

يخصّص روملت القسم الثاني لفهم المشكلة قبل حلّها. ففي شركة يسمّيها QuestKo عرض عليه الرئيس التنفيذي خطة ملوّنة متفائلة، فسأله سؤاله المعتاد: "ما الصعب في كل هذا؟". وتأخرت الإجابات، لأن القوم لم يعتادوا الكلام عن المشكلات، ثم ظهرت واحدة بعد أخرى، خمس وحدات ورثتها الشركة من صفقات استحواذ لا تتعاون، ونظام حاسوبي جديد يزعج الجميع، وتقييم لتجربة العملاء هو الأسوأ بين المنافسين. وجاء اللبّ حين أدرك الرئيس أن معالجة رضا العملاء قد تكون الطريق إلى توحيد الوحدات، فأعادوا توجيه النظام الجديد لخدمة العميل، وسمّوا الخطة عصفورين بحجر. وبعد سنتين صار تقييم الشركة الأفضل في قطاعها.

ويحذّر من القياس الخاطئ. فحين أطلقت أبل الآيفون عام 2007 قال ستيف بالمر إنه لا فرصة له في حصة تُذكر، وقال كبير استراتيجيي نوكيا عام 2009 إن الهواتف ستسير سيرة الحواسيب الشخصية، وستبقى أبل في زاوية صغيرة. شبّهوا الهاتف بالحاسوب، والشبه كاذب، فالحواسيب الشخصية صارت نسخاً متشابهة بسبب خطأين ارتكبتهما IBM، أما الماك فلم تظهر له نسخ مقلّدة.

وأبعد أمثلة إعادة التأطير أثراً ما جرى في الجيش الأمريكي بعد حرب أكتوبر 1973. فقد كشفت الحرب فتك الصواريخ المحمولة بالدبابات والطائرات، وكشفت وثائق حلف وارسو خطة هجوم على موجتين: الأولى تستنزف دفاعات الناتو وتكشف ثغراته، والثانية تخترقها حتى بحر المانش. وكان الحلف يملك 19 ألف دبابة مقابل 6100 للناتو. بدا التحدي شبه مستعصٍ، لكن الجنرال وليام ديبوي رأى لبّه في طريقة القتال نفسها، وكان أهم ما نُفّذ من أفكاره إنشاء مركز للتدريب القتالي في صحراء كاليفورنيا. ثم طوّر خلفاؤه عقيدة (المعركة الجوية البرية)، التي تضرب في عمق الخصم وتربكه وتوجّه حركته، بدل أن تنتظره.

وفي آخر القسم حكاية برادلي. فقبل أسبوع من عرض المشروع T على لجنة خاصة من مجلس الإدارة، وفي العاشرة ليلاً، قصّ مديره برادلي منحنى التدفق النقدي من الصفحة بالمقصّ، وألصق مكانه منحنى يسترد الاستثمار في خمس سنوات بدل سبع. فلما احتجّ روملت قال له: "أنت لا تفهم التخطيط الاستراتيجي يا بروفسور. إنه معركة على موارد الشركة، وأنا أنوي أن أكسبها". ومن هنا خلاصة روملت أن جودة العمل الاستراتيجي محدودة بقدر الصدق في النظام كله.

السلطة والميزة، وحين يكون العائق من الداخل

ويقول روملت ما يتحاشاه كثيرون، وهو أن الاستراتيجية ممارسة للسلطة، لأنها تجعل بعض الناس والأقسام أهمّ من بعض. ولما قال ذلك أمام أكاديميين في ستوكهولم سُمعت شهقة في القاعة. ويروي قصة نورا فرانك، رئيسة البحث والتطوير في شركة لا تملك فيها أي سلطة على التصنيع أو المبيعات، فقد بنت (قسماً افتراضياً) من زملاء في الإدارات المختلفة يلتقون بانتظام، حتى جاء رئيس تنفيذي جديد في السنة الرابعة فجعله قسماً حقيقياً، ووضعها على رأسه.

والميزة عنده فرق يميّزك عن غيرك، كمعلومة لا يعرفها سواك، أو مهارة، أو موقع، أو كفاءة. ولذلك نصح رجلاً أراد أن يفتح استوديو للتمارين الهوائية في بلدة جبلية، بلا خبرة ولا معرفة خاصة، بأن يغوص أولاً في التفاصيل، فالفرصة كالشيطان تسكن فيها. وفي الجهة الأخرى يشرّح سقوط نوكيا، فقد كانت إدارتها العليا لا تفهم البرمجيات، وكان هيكلها لا يملك فيه أحد سلطة صنع هاتف لمسي، وكان قادتها لا يريدون سماع الأخبار السيئة. وفي جنرال موتورز رصد تقرير التحقيق في فضيحة مفتاح التشغيل ما سمّاه (تحية GM)، وهي ذراعان متصالبتان تشيران إلى غيرك، و(إيماءة GM)، وهي موافقة في الاجتماع بلا نية للتنفيذ.

الملهيات اللامعة

وفي القسم الرابع ترتفع نبرة الكتاب. يروي فيه اجتماعاً عام 1974 مع رئيس شركة كيرتس-رايت، افتتحه الرئيس بقوله: "لنتفق أولاً على أهدافنا". فمضت ساعتان في عبارات مثل النمو والتنويع، وسهر روملت ليلته على آلة كاتبة مستعارة، وكتب مذكرة خلاصتها أن الأهداف الجيدة تخرج من الاستراتيجية ولا تدخل إليها، وأن الأهداف المحددة قرارات متنكّرة. ولم تلقَ المذكرة تصفيقاً، ومضى الرجل بعدها يشتري شركات لا يربطها شيء.

وفي اجتماع آخر أراد رئيس شركة كبرى مضاعفة إيراداتها في خمس سنوات. فلما تبيّن أن الخطة تفترض حصة 85 في المئة في سوق تبدأ فيها من الصفر وفيها منافس قوي، سأل عن أدنى حصة تُبقي الحساب رابحاً، فقيل له 50 في المئة، فاعتمدها. وبعد ثلاث سنوات فشلت المبادرتان، وأُقيل.

وإلى جانب ذلك يضع عبارة روبرت ماكنمارا في هارفارد عام 1966: "صرنا نعرف كيف ندير أي شيء"، وكان يومها يقيس التقدم في فيتنام بعدد قتلى الخصم. فالإدارة إنجاز أهداف معروفة، والاستراتيجية تحديد ما ينبغي أن يُنجز. وفي شركة DelKha لم تنقذ بطاقة الأداء المتوازن مورّداً لقطع الحواسيب من انحسار سوقه، وإنما أنقذه بحثه عن مشكلات عملاء آخرين، فقاده إلى المحرّكات عديمة الفُرَش، وتضاعفت قيمة سهمه خمس مرات. أما بيانات الرؤية والرسالة فيشبّهها بحكاية العجوز التي قالت إن الأرض تقوم على سلحفاة، تقوم على سلحفاة أخرى، و"سلاحف حتى القاع".

المسبك: كيف تفكّر مجموعة معاً؟

سأل روملت وزير الدفاع دونالد رامسفيلد عام 2004 عن صنع السياسات، فقال إن عنده خبيراً في كل شيء، لكن كل معلومة تأتي ومعها أجندة صاحبها، ثم سأله: "هل وجدتم أنتم الأكاديميين طريقة لجمعها؟". فاعترف روملت: "نعرف الكثير عما يفسد العمل، والقليل عما يصلحه. تضع مجموعة صغيرة من الأذكياء في غرفة، وترى ما يخرجون به".

ومن هذا الاعتراف خرج (المسبك الاستراتيجي)، وهو ثلاثة أيام خارج المكتب لأقل من عشرة قادة، تسبقها مقابلات سرية وأسئلة مكتوبة. ويرويه روملت كاملاً في شركة للتقنيات الزراعية يسمّيها FarmKor. فقد وزّع على الحاضرين قائمة أولوياتهم، فإذا هي عشرون بنداً، فسألهم: "هل انتهينا؟ نرسلها إلى المطبعة؟". ثم صارت القائمة عشر بطاقات على لوح، كل بطاقة تحدٍّ يُسأل عنه سؤالان، ما الذي يجعله مهماً، وما الذي يجعله صعباً. وانتهوا إلى أن لبّ موقفهم توسّعٌ في محاصيل منخفضة القيمة، مع تآكل ما يميّزهم عن عمالقة القطاع. فاختاروا العودة إلى المحاصيل عالية القيمة كالبساتين والكروم، وعميلين يطوّرون معهما، وأفقاً من ثمانية عشر شهراً. وكتبوا افتراضاتهم ليراجعوها في الجلسة التالية، ووقفوا في دائرة يتعهد كل منهم أن يسند ما اتفقوا عليه حتى يلتقوا مرة أخرى. ولا يروي الكتاب ما آلت إليه الشركة بعد ذلك.

ما الذي يبقى معك بعد القراءة

• ابدأ بسؤال: ما الصعب هنا؟ ولا تبدأ بسؤالك عمّا تريد أن تحققه.
• فرّق بين المهم والممكن، ثم ابحث عن تقاطعهما. هناك يسكن اللبّ.
• عامل الهدف المحدد معاملة القرار. واسأل عن الحجة التي تسنده.
• افحص أفعالك: هل ينقض بعضها بعضاً؟ هذا أدنى التماسك، وكثيرون لا يبلغونه.
• اكتب افتراضاتك وراجعها بعد أشهر. فالاستراتيجية طريق تمشيه وتصحّحه وأنت تمشي.

أين تقصر حكايات المستشار؟

قرابة نصف أدلة الكتاب شهادة مستشار عن عمله، بأسماء شركات وأشخاص مموّهة يميّزها المؤلف بعلامتي تنصيص مفردتين، فلا سبيل إلى التحقق منها. وقصص النجاح تُروى بعد وقوعها، فتبدو أكثر تماسكاً مما كانت. ويُحسب لروملت أنه يروي إخفاقاته أيضاً، لكن ذلك لا يجعل حالاته دليلاً على أن منهجه ينجح في الأغلب.

والكتاب مكتوب لكبار التنفيذيين ومن يستشيرونهم، فأدواته تفترض فريقاً من أقل من عشرة، وميسّراً من خارجه، وسلطة على الموارد. فإن كنت تعمل وحدك فستكيّف أدواته بنفسك. وقد لاحظت مراجعة مجلة كيركس أن روملت يُثقل على استعارة التسلق ثم يتركها، وأن بعض وصاياه، كتقليل الأولويات، مألوفة.

وفي حاشية من حواشي الكتاب تحفّظ يمسّ مفهومه المركزي. فقد سأل روملت آسيا غريتشكا لاحقاً عن لبّ مسارها، فقالت: "بالنسبة لي هو هذه الحركة على الأرجح، وقد يقول غيري إنها التالية". فاللبّ ليس صفة في المشكلة وحدها، بل يتوقف على من يواجهها.

لمن هذا الكتاب؟

هو لكل من يُطلب منه استراتيجية فيقدّم أهدافاً ومؤشرات، ولمن يقود فريقاً أو مؤسسة غارقة في الأولويات، ولمن يريد أن يتعلّم الحكم من الحالات ولا يتعلّمه من القوالب. وينتفع به صاحب المشروع الصغير أيضاً، إن قرأه بعين من يكيّف. أما من يبحث عن نموذج جاهز يملؤه، أو عن منهج لاختبار فكرة في السوق، فلن يجده هنا.

ومن أراد أن يطبّق فكرته المركزية بدأ بـاختر التحدي المهم الذي يمكنك معالجته والفكرة مجموعة افتراضات، ثم انتقل إلى مسألتي ما الذي يجب أن تختبره أولاً؟ وكيف تصمم اختباراً صغيراً يغيّر قرارك؟، أو مشى في مسار من الفكرة إلى مشروع قابل للاختبار. أما صلات الكتاب بكتب أخرى فتجدها في المحادثة الجيدة تحتاج سؤالاً يستحق الإجابة، ومن يستطيع أن يركّز الموارد أصلاً؟، وخلل في الخطة أم في التنفيذ؟، والمعلومة الخفية قد تغيّر التحدي الذي تختار معالجته.

المصدر

Richard P. Rumelt، The Crux: How Leaders Become Strategists، دار PublicAffairs، الطبعة الأولى 2022، بفصولها وحواشيها.