الفوز دون عروض مجانية: أن تُطلب خبرتك بدل أن تعرضها مجاناً

بدأ بلير إنز حياته المهنية مدير حسابات في وكالات الإعلان والتصميم بكندا، ثم صار مسؤولاً عن جلب العملاء الجدد، فرأى من الداخل كيف تتسابق الوكالات إلى تقديم أفكارها مجاناً لعميل يقارن بينها. ولما ترك المهنة وصار مستشاراً لهذه الشركات، كتب في مدوّنته سنة 2008 تدوينة سمّاها "اثنا عشر إعلاناً لعام جديد"، وتردّد في نشرها خشية أن تبدو سخيفة. غير أنها انتشرت، فوسّعها بعد عامين حتى صارت هذا الكتاب الصغير، ونشره سنة 2010 ديفيد سي. بيكر، وهو من أقرب الناس إلى تفكيره. بيع منه أكثر من أربعين ألف نسخة، وهو رقم كبير لكتاب كندي في سوق ضيقة، وصار أداة إنز الأولى في جذب الشركات التي يدرّبها.

ويفتتحه بتعريف كأنه مدخل في معجم، فالعرض المجاني أن تحاول بيع أفكارك أو نيل الموافقة عليها بإعطائها مجاناً، وكثيراً ما يجري ذلك في منافسة يديرها المشتري. ثم يعلن أن المهنة كلها مصطفّة ضد الفنان في هذه المعركة، فالعملاء يطلبون، والمبدعون يستسلمون، والجمعيات المهنية عاجزة. ولهذا لا ينتظر إنز خلاصاً جماعياً، فالخلاص يأتي شركةً بعد شركة، وعلى هذا تقوم بنوده الاثنا عشر.

البند الأول: القرار الصعب

في البند الأول فكرة يقوم عليها الكتاب كله، وهي أن ما يسمح للعميل بأن يطلب تفكيرك مجاناً كثرة البدائل التي تشبهك. فإن كنت واحداً في بحر من الشركات المتشابهة، حدّد العميل السعر والشروط، ومقدار ما تعطيه قبل أن يقرّر. فإذا قلّت بدائلك انتقلت القوة إليك.

ولذلك يطلب إنز أن تتخصّص، ويسمّي اختيار مجال التركيز (القرار الصعب). فالمبدع في وصفه يقف في غرفة مليئة بالأبواب، ويريد أن يرى ما وراءها جميعاً، والتخصص يطلب منه أن يختار باباً واحداً ويغلقه خلفه. ويعترف إنز بأن الخوف حقيقي، ثم يسأل: من قال إن وراء الباب ممراً رمادياً طويلاً، وليس أبواباً أخرى؟

وللنجاح في نظره مقياسان، أن تفوز أكثر مما تخسر، وأن تفوز وأنت أغلى من منافسيك. ويعرّف تطوير الأعمال تعريفاً لافتاً، فهو "معركة مهذّبة على القيادة"، ومن يخسرها قبل التعاقد لن يربحها بعده.

من العرض إلى المحادثة

وفي البند الثاني يكشف إنز ما يسمّيه (السرّ الصغير القذر) في المهن الإبداعية، وهو أن أهلها مدمنون على العرض. يحبّون لحظة الكشف الكبير، والكفّين المتعرّقتين، والوقوف أمام وجوه تنتظر، حتى إنهم يقبلون أن يعرضوا مجاناً. غير أن العميل الجالس عاقداً ذراعيه يصير حَكَماً، وتصير الشركة موهبة تؤدّي اختبار أداء، و"النجوم لا يُختبرون".

والبديل في جملة قصيرة، العرض أداة لإمالة الرأي، والمحادثة أداة لوزنه. فالعرض يحاول أن يقنع، فيرفع مقاومة المشتري، والمحادثة تسأل هل يناسب أحد الطرفين الآخر، فتخفضها. وتحت هذا قاعدة أعمق، أن الطريقة التي تبيع بها تصنع ما تبيعه، لأن الدور الذي تقبله قبل التعاقد يلازمك بعده.

وللعمل مع العملاء الحاليين قواعد، أن يُتفق على الاستراتيجية قبل أي تصميم، وأن يُعرض العمل في ضوئها كلما عُرض، وأن تبقى حرية التنفيذ للمصمم. فللعميل أن يقول "هذا الأزرق ليس جريئاً بما يكفي ليعبّر عن قيمة القوة عندنا"، وليس له أن يقول "اجعله أغمق". وسيأتي يوم، كما يقول، تفرح فيه بأن تسمع من العميل "طبعاً، هذا هو!" أكثر مما تفرح بقوله "أعجبني جداً".

ويستعير البند الثالث نموذج الطبيب، تشخيصاً ثم وصفة ثم علاجاً، ثم إعادة العلاج عند الحاجة. فالطبيب الذي يصف دواءً قبل الفحص يُحاسَب على خطأ مهني، والمصمّم يفعل ذلك كل يوم في المناقصات. وإذا جاء العميل وقد شخّص نفسه، وقفتَ منه موقف الطبيب من مريض يطلب عملية بعينها، فتقول له: "قد تكون محقاً، لكن دعنا نتأكد". ويروي إنز حكاية الضفدع الذي حمل العقرب عبر النهر فلدغه في منتصفه. والعملاء في الحكاية ليسوا عقارب، غير أن أنجحهم بلغوا ما بلغوا لأنهم يأخذون زمام الأمور بطبعهم، والمسؤول عن الغرق هو الضفدع الذي سلّمهم الزمام.

أن تبيع دون أن تُقنع

يعترف البند الرابع بأن المبدعين يكرهون البيع، لأن الكلمة تستحضر لهم ذلك البائع الذي ألحّ عليهم يوماً حتى خرجوا من متجره غاضبين. أما البيع الصحيح في نظر إنز فلا صلة له بالإقناع، وإنما هو أن تعرف هل يناسب ما تقدّمه حاجة العميل، ثم تيسّر الخطوة التالية، ولو كانت أن ترسله إلى غيرك.

ويختصر نموذجه في البيع في ثلاثة أفعال بحسب موقع العميل. ساعِد من لا يعرف أن أمامه مشكلة، بالكتابة الصبورة، دون أن تطلب منه موعداً، وألهِم المهتمّ بأعمالك السابقة، وطمئِن من عزم على الفعل. وفي الفصل وصف دقيق للحظة القرار. يرى العميل الأعمال فيتحمّس، ويقول "هذا رائع! هذا ما نحتاجه! سأعود إليكم"، ويعني ما يقول. وبعد ساعات تنطفئ النشوة ويأتي الشك. وهنا يخطئ المبدع، فيعود إلى الإلهام لأنه ما يجيده، والعميل يحتاج في هذه الساعة إلى خطوات واضحة وتفاصيل صغيرة تطمئنه إلى أنه لا يرتكب خطأ.

وفي هذا البند أيضاً ترتيب لأولوياته يغفل عنه كثير ممن يقفون عند العنوان. فخير الحالات أن تفوز دون منافسة، فإن لم تستطع فأن تُخرج المناقصة عن مسارها، فإن لم تستطع فأن تدخلها وتسعى إلى أفضلية من داخلها، فإن لم تستطع فأن تنسحب. ويقول: "الهدف هو الفوز. والوسيلة المفضّلة ألّا نعرض مجاناً. والشركة التي لا تفوز لن تبقى".

ويمضي البند الخامس بالفكرة خطوة. فالعرض الحقيقي هو الكلام الذي يخرج من فمك، "نقترح أن نفعل كذا، في مدة كذا، بسعر كذا"، أما الوثيقة المكتوبة فعقد يُحرَّر بعد الاتفاق. ويفحص الأسباب التي تجعل العميل يطلب عروضاً مكتوبة واحداً واحداً، فقد يطلبها ليصدّ الجموع، أو ليقارن، أو ليقيس القيمة، أو لأنه يبحث عن إلهام لم يتحوّل بعد إلى نية، أو ليؤجّل رفضاً لا يجرؤ على قوله، أو ليبحث عمن ينفّذ خطتك بسعر أقل. وجوابه عن المقارنة صورة يتذكرها قرّاؤه، فإن كنت رمّانة فلا تقبل الدخول في عملية صُمّمت لمقارنة التفاح بالتفاح. وإن احتاج العرض إلى تشخيص حقيقي فليُدفع ثمنه، كما يتقاضى الأطباء أجر صورة الرنين، والمحاسبون أجر التدقيق.

الانتقاء وبناء الخبرة

ويقلب البند السادس عادة البائع، فكلمة "لا" في رأيه ثاني أفضل جواب يمكن أن تسمعه، وإن كانت آتية فلتأتِ مبكراً. ولذلك يبحث عنها، فيطرح الاعتراضات قبل أن يطرحها العميل، كأن يقول: "أخشى أن مؤسسة بحجمكم لا تستطيع تحمّل أتعابنا"، ولا ينتظر أن يسمع "تبدون مكلفين". والانتقاء يمنح "نعم" قيمتها، لأن الناس يتبعون ما يبتعد عنهم، ويتراجعون أمام ما يندفع نحوهم. وفي البند ملاحظة دقيقة عن الادّعاء الضيّق، فكلما ضيّقت ما تدّعيه ظنّ العميل أن قدراتك أوسع منه، وكلما وسّعته ظنّ أن خبرتك الحقيقية أصغر بكثير.

والبند السابع في تحويل الادّعاء إلى برهان. فمن غرس رايته في أرض التفت إليه المنافسون، ولا أحد يهاجم من لا يملك أرضاً. ويأتي البرهان من التركيز نفسه، ثم من الكتابة، ثم من توثيق طريقة العمل حتى تصير منهجاً، كمن يحفر الخندق نفسه كل يوم فيتقنه ويسرع فيه. ويرتّب إنز مهارات الشركة ترتيباً صادماً، فالاستشارة أولاً، والكتابة ثانياً، والحرفة الفنية ثالثاً، لأن الحرفة صارت سلعة. وفي آخر البند صورة صاحب شركة خرج من التيار إلى الماء الراكد على حافة النهر. نجح مبكراً بفضل اقتصاد مزدهر أو عميل كبير، فلم يُضطرّ إلى القرارات الصعبة، ثم تغيّرت الدنيا فبقي هناك يطفو، ويتساءل ماذا حدث، والآخرون يتجاوزونه.

المال بلا حرج

وبنود المال الأربعة حجة واحدة تتدرّج. أولها الثامن، ألّا تحلّ مشكلة قبل أن يُدفع لك. والحدّ الفاصل بين أن تثبت قدرتك على الحل وأن تحلّ فعلاً يبدأ عند التشخيص، والتصميم يأتي بعده، فمن يفخر بأنه لا يقدّم تصاميم مجانية وهو يشخّص مجاناً فقد أعطى أثمن ما يملك. "العرض المجاني تفكير مجاني، ونقطة". وعلاج ذلك أن تجعلها سياسة مكتوبة، وتقول للعميل بهدوء "سياستنا ألّا نبدأ قبل التعاقد". فالعميل لا يكون ملتزماً حتى يدفع، ولذلك يقترح دفعة مقدّمة بين الثلث والنصف.

وفي التاسع قاعدة يطلب أن تُحفظ، من لا يستطيع الحديث عن المال لا يكسبه. ويقترح (حداً أدنى للتعاقد) يُعلن في أول حديث مع كل عميل جديد، ويقدّره بنحو عُشر دخل الأتعاب المستهدف في السنة. ولك أن تتنازل عنه، بشرط أن تكون أعلنته أولاً، وأن يكون التنازل آخر ما تفعله.

ويرفض البند العاشر العمل بخسارة. فمن فاز بالسعر الأرخص حمل سعره مع ذلك العميل إلى الأبد، "كطائر القطرس المعلّق في عنقه"، وهي صورة إنجليزية قديمة للعبء الذي لا فكاك منه. والتخفيض جائز بقاعدتين، أن يكون آخر ما تتنازل عنه، وأن يُكتب في كل فاتورة حتى لا ينسى العميل السعر الحقيقي. أما العمل الخيري فخيري خالص، ولا يُتّخذ وسيلة لجذب العملاء.

ويأتي الحادي عشر بأشدّ الأفكار مخالفةً للمألوف، الربح يحسّن الخدمة، لا العكس. واختباره رنين الهاتف، فأنت تفرح حين يظهر اسم العميل المربح، وتنقبض حين يتصل الخاسر. والذي يُخرج الشركات من عند عملائها الفواتير الصغيرة على التعديلات، وليست الفواتير الكبيرة على العمل الاستراتيجي. ولذلك يطلب أن يُسعَّر التفكير بأرقام مستديرة تنتهي بأصفار، لا بالساعة، وأن يدفع العميل الكبير أكثر من الصغير، لأن العمل نفسه يساوي في ميزانه أكثر. وإن لم تخسر عميلاً بسبب السعر بين حين وآخر، فأنت لا تتقاضى ما يكفي.

البند الأخير: ارفعوا رؤوسكم

ويختم إنز بأصدق ما في الكتاب. فشكوى المبدعين من العميل الذي لا يقدّرهم تعبير، في حقيقتها، عن احتقارهم لأنفسهم، لأنهم عاجزون عن الانصراف عنه. والعملاء السيئون والمناقصات العبثية لن تختفي، "إنه ماله في النهاية"، والقوة الوحيدة التي تملكها أن تنسحب. وخلاصته في جملة واحدة، مشكلة العروض المجانية لن تزول أبداً، لكن يمكن أن تزول عنك أنت. ثم يعود إلى إهداء الكتاب، "إلى الذين يرون"، ليذكّر المبدعين بأن غاية هذه القواعد كلها أن يعيش عملهم ويغذّي إبداعهم، وأن ربح المعركة مع العملاء ليس غايتها.

أين يحتاج البيان إلى بيّنة؟

الكتاب شهادة ممارس. ليس فيه اسم شركة ولا رقم ولا مرجع. والتشبيه بالطبيب يحمل نصف حجته، وهو يفترض أن للعمل الإبداعي تشخيصاً يقارب الطب في موثوقيته، ولا يدافع المؤلف عن هذا الافتراض.

بعض وصفاته مشروطة بحجم السوق. فالحدّ الأدنى للتعاقد يفترض شركة لها هدف دخل سنوي وعملاء كبار قلائل. وقد لاحظ مراجع كتب لجمعية الاستشارات الهندسية في نيوزيلندا (ACE NZ) أن التخصص الشديد قد يضرّ في سوق صغيرة، وأن قيمة العمل الهندسي في تنفيذ الفكرة أكثر منها في الفكرة نفسها. وهذا سؤال يستحق أن يطرحه القارئ العربي على سوقه.

وفيه تعميمات بلا سند، كقوله إن تجنّب الحديث عن المال في العمل يُعدّ ضعفاً "في كل ثقافة". والممارسة نافعة، أي أن تعلن حدّك مبكراً، أما التعميم فلا دليل عليه.

ما الذي يبقى معك بعد القراءة

• قلّل بدائلك قبل أن ترفع صوتك. رفض العروض المجانية لا يصمد دون تخصّص يجعلك صعب الاستبدال.
• التشخيص عمل مدفوع. منه يبدأ الخط الفاصل، والتصميم يأتي بعده.
• ساعِد، ثم ألهِم، ثم طمئِن. واعرف في أي مرحلة يقف العميل قبل أن تتكلم.
• اطلب "لا" مبكراً. واطرح أنت الاعتراض قبل أن يطرحه العميل.
• أعلن حدّك المالي في أول حديث. ولك أن تتنازل عنه بعد ذلك، لا قبل أن تقوله.

لمن هذا الكتاب؟

لأصحاب الاستوديوهات والوكالات الصغيرة، وللمصممين والمعماريين والمبرمجين والمستشارين الذين يبيعون تفكيرهم ويجدون أنفسهم يقدّمون الحلول قبل التعاقد. وينفع أيضاً من يدير البيع في شركة خدمات. أما من يبيع منتجاً جاهزاً، أو يعمل موظفاً لا يختار عملاءه، فلن يجد فيه حاجته.

ومن أراد أن يمضي أبعد في فكرتين من أنضج ما في الكتاب فلهما صفحتان، الاهتمام ليس نية، وكيف يساعد هامش الربح على تحسين الخدمة؟. ويُقرأ الكتاب أيضاً في حوار مع غيره، فرابط متى تُنصت للعميل، ومتى تقوده؟ يضعه أمام كتاب The Mom Test، ورابط من درّب العميل؟ أمام كتاب سيث غودين، ورابط موقع الخبير والاستماع أمام كتاب لا تقسّم الفرق.

المصدر

Blair Enns، The Win Without Pitching Manifesto، الطبعة الأولى، RockBench، ناشفيل 2010. أما رابط الشراء فيشير إلى الطبعة المتداولة اليوم.