وضوح الدور يجعل التفويض ممكناً

حين لا يرى صاحب المشروع نفسه إلا منفّذاً للعمل، قد يطلب من الموظف أن يعمل مثله، دون أن يشرح له كيف يحكم على النتيجة. فإذا وقع خطأ عاد إلى التنفيذ بنفسه، لأنه الدور الذي يشعر فيه بالكفاءة.

ويساعد التمييز بين رائد الأعمال والمدير والفني على كسر هذه الحلقة. فتصميم الخدمة غير تنظيم متابعتها، وتنظيمها غير تنفيذ كل خطوة فيها. وحين تتضح هذه الوظائف، يمكن أن تكتب اتفاق تفويض يحدد ما ينتقل إلى المنفّذ، وما يبقى مسؤولية إدارية.

سبب الربط

تجيب الأدوار عن سؤال أيّ نوع من العمل مطلوب، ويحدّد اتفاق الدور نتيجة هذا العمل، ومن يتحمّل مسؤوليته. فالأدوار تكشف ما كان غائباً عن اهتمام صاحب المشروع، والاتفاق يجعل المسؤولية قابلة للنقل والمراجعة. ولهذا كانت العلاقة بينهما علاقة تمكين، وليست مجرد تشابه في المصطلحات.

فريق التحرير الصغير. كتابة المقال في فريق تحرير صغير وظيفة، والحكم بأنه جاهز للنشر وظيفة أخرى. قد يجمع شخص واحد الوظيفتين، لكن عليه أن ينتقل بوضوح إلى وضع المراجعة ومعاييرها. وحين ينضم محرر جديد، يمكن أن تُنقل إليه الكتابة ويبقى قرار الاعتماد محدداً، بدل أن يُفوَّض بعبارة مبهمة مثل "اهتم بالمحتوى".

حدود العلاقة

ليس كل مشروع بحاجة إلى طبقات إدارية متعددة. ووضوح المربعات في الهيكل التنظيمي لا يثبت أن الأشخاص يملكون الوقت والمهارة. فقد يحتاج الدور إلى تدريب، أو إلى تضييق نطاقه، وقد تستلزم المهمة أن يتعاون عليها أكثر من شخص، على أن يبقى المسؤول النهائي عنها معروفاً.

الخطوة التالية: اكتب لدور واحد نتيجته وصلاحيته وطريقة مراجعته، مستعيناً بـمسألة التفويض. فإن لم تستطع أن تعرّف النتيجة، فلا تنقلها إلى أحد بعد.